Orlando Vergara Correa, autor del libro ‘ELM Ecosystems Leaders Mindset (Del Ego al Eco: La gran migración hacia los ecosistemas)’ [Ediciones Ésteri]: Orlando Vergara Correa es graduado en Economía y Comercio por la Universidad La Sapienza de Roma (Italia) y obtuvo un Máster en Finanzas y Control de Gestión por la Universidad de Pisa (Italia). Además, estudió el Advanced Management Program de IESE Business School (España) y ha cursado finanzas en Harvard Business School (Estados Unidos). Actualmente es fundador de la consultora estratégica Bluebarna Ecosystems y colabora con empresas y consultoras para la creación y desarrollo de ecosistemas. Asimismo, es embajador de Barcelona Health Hub, el principal ecosistema de salud digital de España, que lo ha reconocido como uno de los profesionales más influyentes en salud digital en España en 2022.

¿Según un punto de vista integrativo, qué es un ecosistema? La explicación se encuentra en la naturaleza, no hay que ir más lejos. “Un ecosistema empresarial es como el trabajo en equipo entre ñus y cebras que viven en la sabana africana. Estos animales colaboran entre ellos con un objetivo común: proteger a sus crías y a ellos mismos de los depredadores. ¿Y cómo lo hacen? Contribuyendo cada uno con su propia fortaleza: los ñus tienen un oído excepcional y las cebras una gran capacidad de ver de lejos, así que se avisan mutuamente del peligro para poder escapar y sobrevivir”, aduce Orlando Vergara Correa, autor del libro ‘ELM Ecosystems Leaders Mindset (Del Ego al Eco: La gran migración hacia los ecosistemas)’.

De modo que, en un ecosistema empresarial, las organizaciones colaboran de manera similar, es decir, cada una aportando sus fortalezas para lograr metas compartidas y prosperar juntas. Pero si las empresas no colaboran corren el riesgo de morir -como ocurriría con los animales si no trabajaran unidos, en su caso falleciendo de verdad- o perder frente a la competencia. “Para alguien con más conocimientos empresariales, le diría que los ecosistemas son un network de organizaciones independientes y complementarias entre ellas que se unen con el objetivo de proporcionar una solución integrada, coherente y conveniente para los consumidores”, remarca el autor de la obra.

De ‘ser el mejor en el mundo’ a ‘hacer lo mejor para el mundo”
Vergara propone un nuevo estilo de liderazgo que abandone el egocentrismo para abrazar el ecocentrismo… “quiero decir que ya no se trata de seguir pensando en ‘ser el mejor en el mundo’; se trata ahora de ‘hacer lo mejor para el mundo'”. Nadie puede ganar en educación, en salud o en movilidad. No existen ganadores en las áreas de la vida de las personas. Lo que sí podemos lograr es tener el mayor impacto posible para resolver esas necesidades. Por tanto, si nos enfocamos en contribuir significativamente a resolver las necesidades de las personas, naturalmente nos posicionamos como líderes, lo que, paradójicamente, puede convertirnos en referentes del sector”, señala.

Por otro lado, hay que recordar que el ego es el ‘yo’ y está centrado en sus propios intereses y propósitos. Es decir, se enfoca en ser el mejor a toda costa. Y eso sesga la percepción de la realidad, lo que conlleva infravalorar a los demás y sobrevalorar las propias fortalezas. Sin embargo, “el Eco-Ecosystems Leaders Mindset (ELM) se centra en hacer lo mejor para el mundo, para nuestros clientes, para nuestras organizaciones y, al final, para las personas. ELM significa pasar de enfocarse únicamente en el éxito y beneficio individual de la propia organización, a mirar más allá y apostar por un éxito de más actores. O sea, que el ámbito empresarial no funciona como un juego de suma cero donde la ganancia de uno implica la pérdida de otro, sino que es un espacio donde todos pueden prosperar”, destaca este economista.

El ELM significa ser conscientes de que los cambios ocurren fuera de las organizaciones y que es ahí donde existen las oportunidades, que se concretizan gracias a las alianzas con otros partners. Es entender que a veces se puede ser leader [líder], pero muchas otras veces hay que ser follower [seguidor]. “El eco redefine el éxito y el fracaso, empoderando a las personas para que tomen decisiones audaces y asuman riesgos, lo que fomenta una cultura de innovación y responsabilidad”, asegura Vergara.

‘Coopetición’: de conformarse con un pedacito de la tarta, a querer aumentar la tarta
Para sumirse en el ecocentrismo, se requiere ser creativo y no reactivo y adoptar una mentalidad que fomente la ‘coopetición’, es decir, fomentar una actitud que permita colaborar y competir al mismo tiempo. Colaborar y competir al mismo tiempo… a juicio de Vergara, eso es algo así como la cuadratura del círculo: “la 'coopetición' combina colaboración y competencia. Un dato interesante de McKinsey señala que muchos líderes adoptan una postura reactiva, pero la proactividad es clave para el éxito. Mientras que la competencia busca aumentar la cuota individual de mercado (el pedacito de la tarta), la colaboración dentro de los ecosistemas empresariales busca expandir el mercado globalmente (aumentar la tarta). Empresas como BMW y Mercedes, por ejemplo, han colaborado en servicios de movilidad, mostrando que la coopetición es viable y beneficiosa. No hay que tener miedo a coopetir, puesto que la coopetición es un gran espacio aún no aprovechado y que puede beneficiar mucho a las organizaciones”.

En el libro se lee: «Estamos dejando atrás una época en que las empresas luchaban unas contra otras, para adentrarnos en un mundo donde los ecosistemas son los verdaderos protagonistas del escenario. Las empresas no compiten entre sí; los ecosistemas compiten contra ecosistemas». Según Vergara, este escenario no supone que los ecosistemas fomenten algo así como una homogeneización del consumo, en el que el origen del producto se concentre cada vez más en menos manos y gire en torno a unas pocas organizaciones cada vez más poderosas. “No necesariamente implica una homogeneización del consumo o una concentración del poder en pocas manos. Más bien, se trata de una evolución en la manera en que las empresas interactúan y generan valor para los consumidores. Es esencial reconocer que, más allá de productos o servicios específicos, lo que las personas realmente buscan son soluciones a sus necesidades cotidianas en distintas áreas de sus vidas”.

“Por ejemplo -prosigue-, cuando consideramos la movilidad, las personas no buscan específicamente coches, motos o aviones; lo que necesitan es trasladarse de un punto A a un punto B, y elegirán el medio que mejor se adapte a sus circunstancias. Asimismo, los individuos no desean profesionales sanitarios u hospitales… su necesidad primaria es salud y bienestar, y es esa búsqueda la que les empujará a decidir qué profesional sanitario u hospital les atiende. Esta comprensión de las necesidades de las personas, en un nivel superior al que estamos acostumbrados, es la nueva frontera en la creación de valor de las organizaciones. Es aquí donde, gracias a las alianzas entre actores, la colaboración ayuda a las organizaciones a atender mejor esas prioridades”.

De llevar una simple camiseta a expresarse mediante un outfit
Lo que Vergara intenta decir es que, en lugar de competir de manera aislada (cada uno impulsando las ventas de sus propios productos y/o servicios), se trata de crear una propuesta de valor innovadora, integrada, coherente y conveniente para los clientes. “Y esto no puede lograrlo una sola organización. Absolutamente ninguna. Es aquí donde nacen los ecosistemas”, asevera el autor del nuevo libro. “Para entenderlo mejor me gusta poner este ejemplo: una cosa es decir 'me gusta tu camiseta’, y otra es decir ‘me gusta tu outfit’. Los consumidores de hoy tienen necesidades más sofisticadas y buscan una experiencia integrada o un outfit completo. Aquellas empresas que se centren únicamente en la camiseta, sin considerar cómo se integra en el outfit global, quedarán marginadas y no encontrarán su lugar en la economía colaborativa del futuro”, subraya.

Es lógico pensar que la mentalidad ecosistémica pueda propiciar un abaratamiento del producto comercializado sin que se pierda en calidad, y con ello potenciar la democratización del consumo. No obstante, parece que esta posibilidad no está tan clara como pudiera parecer en un principio, puesto que, de acuerdo con Vergara, “el objetivo principal es proporcionar una solución innovadora, integrada y conveniente para el consumidor. Se trata de que esa propuesta de valor esté perfectamente alineada en resolver la necesidad del cliente, y ese valor va más allá del precio del producto o servicio”.

En otras palabras, que lo de ‘bueno, bonito y barato’ siempre suena bien, pero el verdadero mantra es resolver la necesidad específica con una solución coherente y que sea escalable. “Si esa solución es, además, menos costosa y de gran calidad, entonces nos encontramos en la perfección. Creo que hoy en día, gracias a la transformación tecnológica, esos equilibrios pueden ser cada vez más alcanzables. Para visualizarlo mejor: el objetivo del ecosistema es que 1+1 sea igual a 11. Y ese efecto multiplicador es un beneficio para todos los actores, sobre todo para el cliente”, argumenta el embajador del Barcelona Health Hub.

«Es el momento de que los líderes, inspirados por las grandes necesidades no satisfechas de las personas y por la grandeza del ecosistema, se comprometan a hacer lo mejor no sólo para ellos mismos, sino para el mundo que los rodea. Una metamorfosis personal que trasciende las fronteras organizativas y da paso a una mentalidad de servicio, para lo cual es necesario que los líderes miren hacia adentro, hacia ellos mismos, y despierten así en esa nueva forma de liderar la transformación perpetua», se apunta en ‘ELM Ecosystems Leaders Mindset’.

“El recurso natural más crítico que enfrenta el riesgo de agotamiento es la mente humana”
Para Vergara, esta mentalidad ayudaría a frenar la destrucción y agotamiento de los recursos naturales que en la actualidad ya afecta a la humanidad y que, de no moderarse, constituirá una de las grandes amenazas para las futuras generaciones. “De hecho -indica el autor-, considero que el recurso natural más crítico que enfrenta el riesgo de agotamiento es la mente humana. En el ámbito organizacional, se valora a los individuos por su capacidad de tomar decisiones diariamente, y en especial por la calidad de estas decisiones. Y la calidad está ligada a nuestra salud mental, un aspecto que a menudo se pasa por alto”.

“Reconocer la importancia del autoconocimiento es fundamental. Mirar hacia adentro significa una introspección profunda para identificar nuestras fortalezas y debilidades, permitiéndonos primero liderarnos a nosotros mismos de manera efectiva. En el libro propongo que la salud mental se considere una competencia esencial, al mismo nivel que habilidades técnicas como las negociaciones, dentro de las organizaciones. Mejorar el autoconocimiento y fomentar la autenticidad permite a los individuos liderar equipos de manera más efectiva, lo que a su vez beneficia a toda la estructura empresarial. Una organización saludable está más dispuesta a colaborar y a crear alianzas, y con ello generar valor no únicamente para sí misma, sino también para la sociedad, al ser consciente de su impacto ambiental y social”, indica Vergara.

«En la actualidad, podemos ver a diferentes empresas financieras o telefónicas aventurarse en el mundo de la salud, o a empresas cosméticas buscar transformarse en tecnológicas». ¿Eso es funcionar como un ecosistema, o bien diversificar las líneas de negocio? “El objetivo de los ecosistemas empresariales es proteger, expandir, integrar e innovar en los negocios -contesta el economista-. Actuar como un ecosistema implica comprender cómo satisfacer de manera óptima una necesidad específica de las personas u organizaciones que aún no ha sido atendida, partiendo de las fortalezas existentes de la empresa”.

A lo que agrega: “estamos viendo como, por ejemplo, compañías telefónicas, con un amplio portafolio de clientes B2B, han incursionado en el sector de la salud desarrollando ofertas como seguros, pólizas y servicios sanitarios, y enriqueciendo de este modo su propuesta de valor. Un caso notable es el de Ping An, una entidad financiera que, observando la desigualdad en la distribución de servicios médicos en China y la saturación en los hospitales del Este, decidió entrar en el sector de la salud. Con una sólida base de datos de clientes, Ping An pudo identificar y atender una necesidad crítica, con lo que ha conseguido un impacto significativo y un mejor servicio para sus clientes con una propuesta de valor innovadora. Otro ejemplo es SEAT, que ya no producirá más automóviles y parece que pueda pensar en centrarse en servicios de movilidad”.

Por tanto, más allá de una simple diversificación de líneas de negocio, estas estrategias representan una transformación alineada con los principios de los ecosistemas empresariales. “Esta metamorfosis constante de las organizaciones refleja su adaptación a un entorno dinámico, buscando no sólo la expansión comercial, sino también la creación de valor de forma sostenible y responsable”, manifiesta el autor del libro.

“El desafío no reside tanto en generar ideas, sino en la capacidad para ejecutarlas efectivamente”
Vayamos a un ejemplo de cómo sería actuar con mentalidad ecosistémica partiendo desde la nada… un emprendedor quiere poner en marcha un negocio vinculado con la sanidad porque tiene una idea que cree que puede funcionar en ese sector, al que conoce muy bien. ¿Qué tendría que hacer para actuar con mentalidad ecosistémica? “Hoy en día, el desafío no reside tanto en generar ideas, sino en la capacidad para ejecutarlas efectivamente. Tomemos, por ejemplo, el lanzamiento de un producto o servicio en el sector hospitalario en España. Es crucial entender que este país cuenta con aproximadamente 800 hospitales, cada uno dirigido por un gerente, que es el responsable de firmar los contratos. Además, cada centro hospitalario opera con sus propias condiciones contractuales. Por lo tanto, aun teniendo una idea excepcional, si no se comprende adecuadamente el ecosistema o si no se cuenta con las conexiones adecuadas, el proyecto está destinado al fracaso”, explica Vergara.

“Incluso si se logra implementar la idea -añade-, se debe considerar que el gerente no sólo gestiona tu contrato, sino también los de la competencia, lo que inevitablemente conduce a cuellos de botella y desafíos en la implementación. Frente a este escenario, mi recomendación para las startups es buscar alianzas y optar por ofrecer servicios conjuntos, lo que posibilita compartir recursos y acelerar el proceso de entrada al mercado. Sin embargo, esto implica trabajar codo a codo con otras empresas, incluyendo posibles competidores…

…pero el ego no te lo permite” ¿O sí, una vez leído el libro de Vergara?